Nieuws

Het belang van de menselijke factor in projecten



Agile als Haarlemmerolie?

De wereld wordt overspoeld door de Agile methoden; men heeft het licht gezien. De vraag die zich nu voordoet is: wat betekent dat voor het saboteren en manipuleren van applicatie ontwikkeling? Zou dat door het werken volgens een Agile methode een stuk beter worden?

Wel, wij denken dat werken volgens de Agile principes geen oplossing is voor sabotage. Waarom niet?

Bij een framework als Scrum is er een Product Owner, die zorgt voor de requirements. Hij stelt prioriteiten en accepteert de resultaten. Er komen meerdere verantwoordelijkheden bij hem (m/v) bij elkaar. Hij belichaamt in één persoon de gebruiker, de klant en de opdrachtgever en de specialist. Dat deze verschillende verantwoordelijkheden op één plaats zijn belegd, maakt dat hij een goede positie heeft om te manipuleren. We kunnen natuurlijk uitgaan van het goede in de mens, maar op deze site is wel te zien dat dat niet altijd tot goede resultaten leidt. Iedereen heeft zijn prijs!

Het feit dat er bij Agile de roep is om de verantwoording bij de teams te beleggen, past hier ook mooi in. Het is niet meer de verantwoordelijkheid van de project manager om te plannen en te vertellen wat kan en wat niet. Dat doen de leden van het ontwikkel team samen. De voorwaarde voor sabotage daar is samenwerking, als individu is het lastiger om het team en de gezamenlijke keuzes naar je hand te zetten. De succesvolle agile saboteur zoekt partners in het team, samen kunnen ze zo de dagelijkse stand-up beïnvloeden die zo kenmerkend zijn voor de meeste Agile benaderingen zoals Lean en Scrum.

Het ontwikkelen volgens Agile betekent weinig rapporten en weinig formele structuren. Maar toch zal de omgeving willen weten waar je bent met het project. Dat is een vaak noodzakelijke verantwoording. Soms wordt dit zelfs vanuit toezichthouders bepaald zoals in de financiële industrie. Via deze lijn vinden de bureaucraten ook weer hun weg naar de teams, en worden er met de argumentatie “het wordt geëist” weer zeer irreële eisen aan teams opgelegd. In het beste geval is een significante vertraging het gevolg, maar meestal zijn de gevolgen veel dramatischer en veelal onomkeerbaar.

Een ander aspect waar de populairste Agile benaderingen nog geen echte oplossing voor bieden is de samenhang tussen de teams en de relatie tussen wat er geleverd wordt en de berdrijfsdoelstelling. Dit gat en het gebrek en controle geeft de saboteur een geweldig handvat om het resultaat naar zijn hand te zetten. En zijn persoonlijk belang succesvol te laten prevaleren boven het bedrijfsbelang.

Dus: met Agile hoeft op zich is niets mis, maar dat het de oplossing voor je sabotage probleem is? Vergeet het maar.




Scrum en de menselijke factor.
Door Jeroen Gietema

Een nieuwe projectmethode of een nieuwe kwaliteitssysteem is in de ogen van het management vaak de oplossing om betere projectresultaten te halen. In de afgelopen jaren zijn er veel van deze management hobby’s de revue gepasseerd. ISO9001, EFQM, INK, Prince2, Lean en CMMi. De laatste wondermiddelen waarop het management zijn hoop heeft gevestigd zijn Agile, Scrum en Devops. Hoewel een framework als Scrum zeker positieve kanten heeft, is het geen wondermiddel en geeft het geen invulling aan de omgang met persoonlijke belangen van mensen. Sterker wanneer Scrum wordt ingezet op projecten waar de persoonlijke belangen een grote rol spelen, zijn de mogelijkheden om de resultaten bij scrum naar je hand te zetten legio. En zeker niet minder dan bij een Prince2 gestuurd project. Dat het behalen van een resultaat de gezamenlijke verantwoordelijkheid is van het development team is een goede zaak, maar datzelfde team bepaalt wat er van de “product backlog” gerealiseerd kan worden. De product owner is als enige verantwoordelijk voor de inhoud van de product backlog, daarmee kan deze product owner op eenvoudige wijze het resultaat beïnvloeden. Doordat scrum de rol van projectleider ontbeert, een bewuste keuze, ontbreekt ook de centrale controle.

De invloed van de menselijke factor op het resultaat wordt ook door Scrum niet opgelost, sterker ik ben van mening dat scrum de tegenstanders veel ruimte biedt voor hun ondermijnende activiteiten. Juist het gebrek aan centrale sturing maakt het mogelijk om resultaten in een richting te duwen die meer in lijn zijn met iemands persoonlijk belang dan het bedrijfsbelang.




BBC abandons £100m digital project
24 May 2013

The BBC has scrapped a £98m digital production system, which its director general said had "wasted a huge amount of licence fee payers' money".

The Digital Media Initiative was set up in 2008 but was halted last autumn having never become fully operational.

"I have serious concerns about how we managed this project," BBC director general Tony Hall said.

An independent review has been launched "to find out what went wrong and what lessons can be learned", he said.

The Digital Media Initiative (DMI) was intended to transform the way staff developed, used and shared video and audio material and was seen as an was seen as an important part of a move of resources to Salford.

……

The corporation said the initiative had been badly managed and outpaced by changing technology, and that to carry on would be throwing good money after bad

Zie voor het hele artikel:
http://www.bbc.co.uk/news/entertainment-arts-22651126

Onze visie op het gebeurde:

In tegenstelling tot de oorzaken die gemeld worden, mag je aannemen dat dit project gedoemd was te mislukken. De reden zit opgesloten in twee zinsneden in het artikel:

  1. “was intended to transform the way staff developed”;
  2. “was seen as an important part of a move of resources to Salford”.
Er was hier duidelijk sprake van een project dat voor verschillende mensen een ingrijpende verandering zou betekenen, dat soort projecten heeft altijd te maken met verborgen belangen. Wanneer je je daar niet bewust van bent en daar niet goed mee omgaat zal zo’n project altijd mislukken.





Begrip voor de relatie tussen de menselijke factor en project succes wint langzamerhand terrein.

Na het lezen van de vorige artikelen zou je kunnen denken dat er niets verandert. Gelukkig is dat niet helemaal het geval. De twee volgende artikelen laten zien, begint de aandacht voor de relatie tussen de menselijke factor en projectsucces te groeien. Waar het artikel uit 2001 nog vooral terugvalt op de klassieke succes en faalfactoren, legt het artikel uit 2012 van Lisa m. Neau uit 2012 de link tussen de menselijke factor en het behalen van de beoogde business-doelen. Wanneer we het management nu nog het inzicht krijgt dat het vervangen van de ene structurele aanpak door een andere (Bijvoorbeeld Prince2 door Scrum en Agile) niet de formule is voor het verbeteren project succes. Maar dat het structureel inbedden van de omgang met de menselijke factor in de bestaande veranderaanpak wel die sleutel biedt, zal het percentage echt geslaagde projecten significant toenemen.




The Three Human Factors that Impact Project Success

As Project Managers we feel our projects are successful if they come in on time, within budget, and deliver the solution we have been tasked to provide. But, this is not always the case. For example, if the project deploys but nobody uses the application, is the project a success? Or, if the technical solution addresses all of the business requirements but people don’t know how to use it and end up creating “work-arounds” to get their jobs done, is the project a success? Or lastly, if the project is implemented and people are using the application, but not correctly, is that project a success?

These are the questions that the return on investment (ROI) focuses on in regards to Organizational Change Management (OCM). According to the “ROI of Change Management

Model” 1, Prosci 2010, there are three human factors that play a significant part in determining the ultimate success of a project:

  1. The speed of adoption across the organization
  2. The overall ultimate utilization of the changed system or process
  3. The proficiency of the users in effectively embracing the changed system or process

Without addressing these human factors Project Managers may end up successfully deploying a project that may never reach the business and financial goals that were originally intended across the organization.

Zie voor het hele artikel:

http://techwire.net/the-three-human-factors-that-impact-project-success/




SUCCESS OR FAILURE:
Human Factors in Implementing New Systems
By Rick Burke, Bernadette Kenney, Katherine Kott, and Kenneth Pflueger, 2001.

Some key factors in the success of any implementation project have little to do with technology. It is important to have the right individuals and to have clear processes in place for decision making and project management. Obtaining buy-in from all of the stakeholders, clearly defining players' roles, knowing how decisions will be reached, and having a clear understanding of the expected outcomes are all critical to success. This panel presentation will explore these and other human factors that are key to success in project implementation.

………

Failure Factors:

Human factors that will cause problems in implementation:

  1. Little or no management involvement/commitment – This is the worst one. No management buy-in makes it difficult to move the process along. It can still happen but it may not happen well.
  2. Poor skill sets among users – Train thy staff: hire technically savvy people. Where technically savvy users do not exist expect to provide a level of support that will get ensure there work can get done.
  3. Resistance to change – refusing to see benefits of a new system for all because what is known works for an individual
  4. Benign neglect – refusal (may not be conscious) to stay on track or fulfill responsibilities; always finding something more important to do
  5. Inadequate staffing – Both technical and functional
  6. Scope creep – implementing features outside original scope
  7. Creeping featurism – also outside original scope but it’s about adding features, unsystematically, ultimately making the system harder to use
  8. Political battles – Turf issues: who is responsible for what, who owns what information
  9. Perfectionism – refuse to use because not working exactly as specified
  10. ‘Just do it’ attitude – Much of the work requires analysis and input from many people – this could have consequences later causing even something as dramatic as redesign and re-implementation.

Success Factors:

  1. Active top-down involvement
  2. Frequent, organized meetings
  3. Active participation at all levels
  4. Never losing sight of the ‘big picture’
  5. Recognizing and acting on ‘failure factors’

Voor het volledige artikel zie:

http://net.educause.edu/ir/library/pdf/EDU0152.pdf

Wat vinden we ervan?

Het artikel begint hoopvol, eindelijk is er aandacht voor de menselijke factor. Wanneer echter verder lezen in het artikel vallen deze auteurs weer terug op de klassieke faalfactoren, zonder dat zij zich de vraag stellen “Waarom is het management niet betrokken?...”.
Ook hier wordt het symptoom als oorzaak betiteld.





Wil je een presentatie over de menselijke factor in projecten? Er zijn verschillende mogelijkheden. Jeroen of Dion kunnen een pakkende presentatie verzorgen. Wil je meer: dat kan ook. Regelmatig houden zij workshops.

Dion is te boeken via de Sprekerassemblee: www.sprekersassemblee.nl.

Jeroen is te boeken via: info@projectsaboteur.com.

Bent u geïnteresseerd in de methode en het tool ProCat1, neem dan contact op met Jeroen.


Website: www.projectsaboteur.com

E-Mail: info@projectsaboteur.com

http://www.linkedin.com/groups?gid=1896822&trk=myg_ugrp_ovr